沈阳电锅炉厂家善于发现员工的特长，不能随意授权，要把权力赋予那些适合的人。沈阳电锅炉厂家针对员工的特长授权，员工就会有实现自我价值的满足心理，觉得自己得到了重视，工作起来会特别积极，对沈阳电锅炉厂家也充满了感激，感谢知遇之恩。反之，如果不能让员工实现自我价值，员工就会觉得自己没有价值，就会在情绪上变得消极，在行动上表现出懒惰，久而久之就会充满怨气，甚至产生离开的念头。但是，如果瞎授权，授权不当，会给企业带来巨大的损失，所以为了避免这种事情的发生，必须有敏锐的观察能力，让员工充分发挥自己的特长与才能。这样才能激发出员工的潜力，发挥出他应有的作用。
杰克·韦尔奇刚进入通用电气（GE）不久，就成为 GE 公司塑胶部门一颗脱颖而出的新星。因为他工作认真，而且很有创新能力，所以很快就成了PPO 材料研究领域的专家，在他推出 PPO 材料时，一度成为众多化工公司关注的焦点，很多公司都想挖他过去。
他也的确动摇过，因为当时的 GE 公司官僚主义十分严重，薪酬管理上也存在着严重的问题。为此他感到十分压抑，甚至打算跳槽。当时担任 GE公司副总裁的鲁本·加托夫听说了这一消息，对杰克·韦尔奇作出许诺，答应以高薪聘请他，并委以重任，让他充分发挥自己的才能。就这样，杰克·韦尔奇成了 PPO 工艺开发项目的负责人，他的任务是负责将 PPO 转变成具有商业价值的产品。当然，这并不是一个简单的事情，甚至可以说十分艰难。但是，杰克·韦尔奇不畏艰辛，经过不懈的努力和反复实验，他终于成功了，并将该产品命名为“诺瑞尔”。
不久后，韦尔奇向公司提出建议，他希望公司建造一座价值 1000 万美元的工厂生产诺瑞尔。公司同意了他的建议，但是，到了指定一名经理的时候，却没有人愿意肩负这个重任，因为没有人愿意为一种未被证明商业价值的产品去冒险，无奈之下，这个重担就落在了韦尔奇肩上。结果证明，他的确具有一般搞技术的人员所缺乏的销售能力。杰克·韦尔奇不负众望，8年后，他成了公司历史上最年轻的一位管理者，负责整个塑胶事业部门。
1981 年，韦尔奇一跃成为公司的总裁，在他的带领下，GE 公司雄踞全球企业 500 强中的第一位。
本田汽车公司的第三任社长久米也是一个对员工充分授权的管理者，在“城市”车开发中也让员工充分发挥自己的才能。“城市”开发小组的成员大多是 20 多岁的年轻人，有些董事担心地说：“年轻人没经验，会不会弄出稀奇古怪的车来呢？都交给这些年轻人，能不能行啊？可别捅出什么娄子啊!”但久米就像没有听到一样，对此根本不予理睬。
年轻的技术人员则平静地对那些不放心的董事们说：“开这车的是我们这一代年轻人，而不是你们。相比之下，我们更了解这一代人的需求。”久米说：“年轻人懂创新，也敢于创新，既然他们说可以那么做，那就放手让他们去做好了。”
在久米的支持下，这些年轻技术员开发出了属于年轻人自己的新车“城市”，它打破了汽车必须呈流线型的“常规”，车型高挑，款式新颖。“城市”一上市，很快就在年轻人中引起了轰动效果。可见，大胆授权，让员工做他愿意做的和做得好的工作，才能充分发挥员工的作用，才有了后来的辉煌业绩。
电锅炉厂家根据员工的优势进行授权，沈阳电锅炉厂家提醒以下三项要注意的地方：
（1）对授权候选人的筛选要做到公平竞争。对于候选人的提拔要经过公平竞聘，要有表现他们特长的竞聘结果，再授权给他们。因为这样，他们的才华才能得到其他员工的认可，日后工作才能获得大家的支持，以便他们更好地开展工作。
（2）授权是要明确他们的任务。管理者授权给下属时，必须明确他们的任务，即授权给他们的目的，即是要解决什么具体问题，想达到一个怎样的结果，这些需要管理者与被授权者充分沟通，以了解被授权者是否有信心、有办法达到这个效果。
（3)规定时间完成任务。授权时，必须规定明确的时间期限，即达到目标要有一定的时间范围，不能超过时间限制，如果遇到特殊情况，需要延期，被授权者要与管理者协商解决。
授权时要注意到这三点，此后，管理者就应该给他们充分的权力，放手让他们在职权范围内独立处理问题，创造性地做好工作，毫无保留地发挥自己的才能。
每个人都是不可替代的，都有自己擅长的领域，当然，也有不熟悉的方面，沈阳电锅炉厂家授权的时候要能做到人尽其才，启用一些精通某一行业的专业人士，并授予其充分的权力，沈阳电锅炉厂家针对员工特长授权，让他们充分发挥自己的才能。
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